ლიდერობა განსხვავდება მენეჯმენტისგან, მაგრამ იმიტომ არა, ადამიანთა უმრავლესობა რომ ფიქრობს. ლიდერობაში არაფერია მისტიკური. მას არაფერი აქვს საერთო “ქარიზმასთან” ან სხვა ეგზოტიკურ პიროვნულ ნიშნებთან. ეს არ არის რჩეული ადამიანების ხვედრი, ლიდერობა არც სჯობს მენეჯმენტს და არც ანაცვლებს მას.
მართებული იქნება თუ ვიტყვით, რომ ლიდერობა და მენეჯმენტი მოქმედების ორ სხვადასხვა და ურთიერთშემავსებელ სისტემას წარმოადგენს. ორივეს თავისი ფუნქცია და დამახასიათებელი აქტივობათა სისტემა აქვს და რთულს და ცვალებად ბიზნესგარემოში წარმატების მისაღწევად ორივე აუცილებელია.
ამერიკული კორპორაციების უმრავლესობას უფრო მართავენ ვიდრე უძღვებიან. მათ თავისივე რესურსის განვითარება სჭირდებათ ლიდერობის გასავარჯიშებლად. წარმატებული კორპორაციები არ ელოდებიან, რომ ლიდერები თვითონ მიაკითხავენ მათ. ისინი აქტიურად ეძებენ პოტენციურ ლიდერში და გამოცდილებას სთავაზობენ, რომელიც მათი პოტენციალის განვითარებას დაეხმარება. მართლაც, გულდასმით შერჩევის, გამოზრდისა და წახალისების პირობებში ასეულობით ადამიანს შეუძლია ბიზნესორგანიზაციაში მნიშვნელოვანი ლიდერული როლის შესრულება.
გაძღოლის უნარის გაუმჯობესებასთან ერთად, კომპანიებს უნდა ახსოვდეთ, რომ ძლიერ ლიდერობას სუსტი მენეჯმენტის პირობებში ზოგჯერ უარესი შედეგიც კი მოაქვს, ვიდრე პირიქით. მთავარ გამოწვევა ძლიერი ლიდერობისა და ძლიერი მენეჯმენტის კომბინირება და მათი ერთმანეთის დასაბალანსებლად გამოყენებაა.
ცხადია, ყველა თანაბრად კარგი გამძღოლი და მმართველი ვერ იქნება. ზოგიერთ ადამიანს ბრწყინვალე მენეჯერად, მაგრამ არა – ლიდერად, ჩამოყალიბების უნარი და შესაძლებლობა აქვს, სხვებს დიდებული ლიდერული პოტენციალი აქვთ, მაგრამ სხვადასხვა მიზეზის გამო, ძალიან უჭირთ, რომ ძლიერი მენეჯერები გახდნენ. ჭკვიანი კომპანიები ორივენაირ თანამშრომლებს აფასებენ და ძალისხმევას არ იშურებენ, რომ ისინი გუნდის წევრებად აქციონ.
როდესაც საქმე აღმასრულებელის მომზადებას ეხება, კომპანიები სწორად უგულებელყოფენ თანამედროვე ლიტერატურას, რომლის მიხედვითაც, ადამიანებს არ შეუძლიათ ერთდროულად მართვაცა და გაძღოლაც. როგორც კი ლიდერობასა და მენეჯმენტს შორის არსებულ ფუნდამენტურ განსხვავებას დაინახავენ, კომპანიებს შეუძლიათ საუკეთესო ადამიანები გამოზარდონ, რათა მათ ორივე შეძლონ.
განსხვავება მენეჯმენტსა და ლიდერობას შორის
მენეჯმენტი სირთულესთან გამკლავებას გულისხმობს. მისი მეთოდები და პროცედურები, დიდწილად, მეოცე საუკუნის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს მიღწევაზე – დიდი კომპანიების
აღმოცენებაზე – პასუხია. კარგი მენეჯმენტის გარეშე კომპლექსურ საწარმოებსა და კომპანიებში შეიძლება ისეთი ქაოსი წარმოიქმნას, რომ საფრთხე შეექმნას მათ არსებობას. კარგ მენეჯმენტს წესრიგი და მუდმივობა შემოაქვს კომპანიების საქმიანობის ისეთ ძირითად ასპექტებში, როგორიც წარმოებული პროდუქტების ხარისხი და რენტაბელობაა.
ამის საპირისპიროდ, ლიდერობა ცვლილებასთან გამკლავებაა. ერთ-ერთი მიზეზი იმისა, თუ რატომ გახდა ის ასეთი მნიშვნელოვანი უკანასკნელ წლებში, ის არის, რომ ბიზნესგარემო მეტად კონკურენტული და არასტაბილური გახდა. სწრაფი ტექნოლოგიური ცვლილება, მზარდი საერთაშორისო კონკურენცია, ბაზრების დერეგულაცია, მსხვილი კაპიტალის მქონე ინდუსტრიების დიდი შესაძლებლობები, ნავთობის არასტაბილური კარტელი, უსარგებლო ფასიანი ქაღალდების მფლობელნი, რომლებიც აქტიურად ყიდულობენ კომპანიის აქციებს საკონტროლო პაკეტის მისაღებად და სამუშაო ძალის დემოგრაფიული კონფიგურაციის ცვლილება, ეს მხოლოდ მცირე ჩამონათვალია იმ უამრავი ფაქტორისა, რომელსაც თავისი წვლილი შეაქვს ამ გადალაგება/ცვლილებაში. შედეგი კი არის ის, რომ, რასაც გუშინ აკეთებდნენ, ან იგივე საქმის 5%-ით უკეთ კეთება უკვე აღარ წარმოადგენს წარმატების ფორმულას. ამ ახალ გარემოში გადასარჩენად და ეფექტური კონკურენციის გასაწევად უფრო და უფრო გარდაუვალი ხდება საფუძვლიანი ცვლილებების განხორციელება. მეტი ცვლილება კი ყოველთვის მეტ ლიდერობას მოითხოვს.
განვიხილოთ მარტივი სამხედრო ანალოგია: მშვიდობის დროს ჯარი, როგორც წესი, წარმატებით ფუნქციონირებს და ინარჩუნებს სიცოცხლისუნარიანობას აღმავალი და დაღმავალი მიმართულებით კარგი ადმინისტრირებისა და მენეჯმენტის ხარჯზე, თუ ეს
ტოპმენეჯმენტში თავმოყრილ კარგ ლიდერობასთან არის შეწყვილებული; თუმცა ომიანობის დროს იერარქიის ყველა დონეზე ჩნდება კომპეტენტური ლიდერის საჭიროება. ჯერჯერობით არავის მოუფიქრებია, როგორ უნდა იმართოს ეფექტურად ადამიანები ბრძოლის დროს. მათ ლიდერი უნდა გაუძღვეს წინ.
ეს ორი განსხვავებული ფუნქცია – კომპლექსურობასთან და ცვლილებასთან გამკლავება – განსაზღვრავს მენეჯმენტისა და ლიდერობისთვის დამახასიათებელ აქტივობებს. ქმედებათა თითოეული სისტემა გულისხმობს გადაწყვეტილების მიღებას იმის შესახებ, თუ რა არის გასაკეთებელი, ქმნის ადამიანებისა და ურთიერთობების ქსელებს, რომლებსაც დაგეგმილის შესრულება შეუძლიათ და შემდეგ იმის უზრუნველყოფას ცდილობენ, რომ ადამიანებმა მართლაც იმუშაონ და საქმე გააკეთონ, თუმცა თითოეული მათგანი ამ სამ ამოცანას განსხვავებულად ასრულებს.
კომპანიები კომპლექსურობას, უპირველეს ყოვლისა, დაგეგმვითა და ბიუჯეტირებით მართავენ, ანუ სამომავლოდ სახავენ ამოცანებსა ან მიზნებს (როგორც წესი, შემდეგი თვისთვის ან წლისთვის), დეტალურად გეგმავენ და აღწერენ ამ მიზნების მისაღწევად საჭირო ნაბიჯებს და შემდეგ რესურსებს ანაწილებენ გეგმის განსახორციელებლად. ამის საპირისპიროდ, ორგანიზაციის კონსტრუქციული ცვლილებისკენ გაძღოლა მიმართულების განსაზღვრით, ანუ სამომავლო ხედვის განვითარებით (ამ დროს ხშირად შორეულ მომავალზეა საუბარი) იწყება. ამასთან, განისაზღვრება ცვლილებისთვის საჭირო სტრატეგიები, რომლებიც ორგანიზაციას სასურველი ხედვისკენ მიმართავენ.
მენეჯმენტი გეგმას ახორციელებს ორგანიზებითა და კადრების შერჩევით, რაც ორგანიზაციული სტრუქტურის აწყობასა და გეგმის მოთხოვნების შესრულებისთვის საჭირო სამუშაო ადგილების შექმნას, კვალიფიცირებული ინდივიდების მიღებას, ამ ადამიანებისთვის გეგმის გაცნობას, გეგმის განხორციელებისთვის პასუხისმგებლობების დელეგირებასა და განხორციელების მონიტორინგის სისტემის შექმნას გულისხმობს. ამის საპირისპიროდ, ეკვივალენტური ლიდერული აქტივობა ადამიანების დარაზმვაა. ეს ნიშნავს ახალი მიმართულების იმ ადამიანებისთვის გაცნობას, რომლებსაც შეუძლია კოალიციების შექმნა, ესმით ახლებური ხედვა და მზად არიან მის მისაღწევად.
დაბოლოს, მენეჯმენტი გეგმის განხორციელებას გაკონტროლებითა და პრობლემების მოგვარებით უზრუნველყოფს. ეს ნიშნავს გეგმასთან მიმართებით მიღწეული შედეგების დეტალურ, ფორმალურ და არაფორმალურ მონიტორინგს, რომლისთვისაც გამოიყენება ანგარიშები, შეხვედრები და სხვა საშუალებები, გადახრების იდენტიფიცირება და შემდეგ გამოვლენილი/არსებული პრობლემების მოგვარების დაგეგმვა და ორგანიზება. ამისგან განსხვავებით, სასურველი ხედვის რეალიზაცია ლიდერობისგან მოტივირებასა და შთაგონებას მოითხოვს ანუ ცვლილების გზაზე მნიშვნელოვანი დაბრკოლებების მიუხედავად, ადამიანები სასურველი მიმართულებით უნდა განაგრძობდნენ მოძრაობას, რაც ბაზისურ, მაგრამ ხშირად გამოუყენებელ ადამიანურ მოთხოვნილებებზე, ღირებულებებსა და ემოციებზე აპელირებით მიიღწევა.
ახლა უფრო დეტალურად განვიხილოთ თითოეული დასახელებული აქტივობა, რათა უკეთ დავინახოთ, რა უნარ-ჩვევები სჭირდებათ ლიდერებს.
მიმართულების დასახვა — დაგეგმვა და ბიუჯეტირება
ვინაიდან ლიდერის ფუნქცია ცვლილების წამოწყება და განხორციელებაა, ამ ცვლილების მიმართულების განსაზღვრა ლიდერობის ფუნდამენტია. მიმართულების განსაზღვრა არასოდეს არის იგივე, რაც დაგეგმვა ანდა გრძელვადიანი დაგეგმვაც კი. ეს ორი ხშირად ერთმანეთში ერევათ. დაგეგმვა მენეჯმენტის პროცესია, რომელიც თავისი ბუნებით დედუქციურია და თანმიმდევრული შედეგების და არა – ცვლილების მისაღებადაა მოწოდებული. მიმართულების განსაზღვრა უფრო ინდუქციური საქმიანობაა. ლიდერები თავს უყრიან მრავალფეროვან მონაცემებს და მათში პატერნებს, ურთიერთმიმართებებსა და კავშირებს ეძებენ, რომლებიც არსებული ვითარების ასახსნელად დაეხმარებათ. უფრო მეტიც, ლიდერობის ასპექტი – მიმართულების განსაზღვრა – არ გულისხმობს გეგმის შემუშავებას. მისი დანიშნულება ხედვისა და სტრატეგიების შექმნა-განვითარებაა. ეს ბიზნესს, ტექნოლოგიასა თუ კორპორაციულ კულტურას იმ თვალსაზრისით აღწერს, თუ როგორი უნდა გახდეს ის ხანგრძლივი დროის შემდეგ და ამ მიზნის მიღწევის შესაძლებელ და დასაშვებ გზასაც მკაფიოდ აყალიბებს.
ხედვის შესახებ დისკუსიათა უმრავლესობას მისტიკურობის ტენდენცია ახასიათებს. ამიტომ შედეგად ვიღებთ იმას, რომ ხედვა/კონცეფცია რაღაც არაბუნებრივია, რომელიც ჩვეულებრივ მოკვდავებს, ყველაზე ნიჭიერებსაც კი, არასოდეს ექნებათ. მაგრამ სინამდვილეში კარგი ბიზნესმიმართულების განვითარებაში არაფერია მაგიური და ჯადოსნური. ეს ინფორმაციის შეგროვებისა და გაანალიზების რთული და ზოგჯერ დამღლელი პროცესია. ადამიანები, რომლებსაც ამგვარი ხედვა აქვთ, სულაც არ არიან ჯადოქრები. ისინი შორსმჭვრეტელი მოაზროვნეები არიან, რომლებიც რისკის პასუხისმგებლობას იღებენ.
არ არის აუცილებელი, რომ ხედვა და სტრატეგია აბსოლუტურად ინოვაციური იყოს. ფაქტობრივად, ზოგიერთი საუკეთესო მათგანი ნამდვილად არ არის ასეთი. ეფექტური ბიზნესხედვები საშუალო დონისაა და, როგორც წესი, კარგად ნაცნობი იდეებისგან შედგება. იდეების კონკრეტული კომბინაცია ან პატერნი შეიძლება ახალი იყოს, მაგრამ ზოგჯერ ასეც კი არ ხდება.
მაგალითად, როცა აღმასრულებელმა დირექტორმა ჯენ კარლზონმა თავისი ხედვის შესახებ განაცხადა, რომელიც სკანდინავიური ავიახაზების სისტემის[6] მსოფლიოში საუკეთესო ავიაკომპანიად გადაქცევას გულისხმობდა მათთვის, ვინც ხშირად მოგზაურობდა ბიზნესიდან გამომდინარე. კარლზონს არაფერი უთქვამს ისეთი, რაც მანამდე არ იცოდნენ ავიაბიზნესში. ბიზნესმოგზაურები უფრო რეგულარულად დაფრინავენ, ვიდრე ბაზრის სხვა სეგმენტის წარმომადგენლები და მზად არიან, მაღალი საფასურის გადასახდელად. ამგვარად, ბიზნესმომხმარებლებზე ფოკუსირება ავიაკომპანიას მაღალ ნიხრს, სტაბილურ ბიზნესსა და მნიშვნელოვან ზრდას სთავაზობს; მაგრამ ბიზნესის ამ დარგში, რომელიც ბიუროკრატიით უფროა ცნობილი, ვიდრე ახალი ხედვებით, არც ერთ კომპანიას არ შეუწყვილებია ეს იდეები და არ დაუსახავს მიზნად მათი განხორციელება. სკანდინავიური ავიახაზების სისტემამ გააკეთა ეს და გაამართლა.
ხედვისთვის ორიგინალობა კი არ არის გადამწყვეტი, არამედ ის, თუ რამდენად კარგად ემსახურება ის მნიშვნელოვანი მხარეების – მომხმარებლების, მეწილეებისა და თანამშრომლების – ინტერესებს და რამდენად ადვილია მისი რეალისტურ კონკურენტუნარიან სტრატეგიად გარდაქმნა. ცუდი ხედვა მნიშვნელოვანი დაინტერესებული მხარეების
ლეგიტიმური მოთხოვნებისა და უფლებების უყურადღებოდ დატოვების ტენდენციით ხასიათდება, მაგალითად, მომხმარებლებს ან მეწილეებს არ აქცევს ყურადღებას და თანამშრომლებს ანიჭებს უპირატესობას; ანდა სტრატეგიულად სუსტი და დაუსაბუთებელია. როცა კომპანია, რომელიც ბიზნესის მოცემულ სფეროში ყოველთვის სუსტი კონკურენტი იყო, მოულოდნელად წამყვან პოზიციის დაკავებაზე იწყებს საუბარს, ეს აუხდენელი ოცნებაა და არა – ხედვა.
კორპორაციებს, რომლებსაც ზედმეტად მართავენ და ნაკლებად უძღვებიან, ყველაზე ხშირად ის ეშლებათ, რომ მიმართულებისა და მზარდ კონკურენტულ და დინამიკურ ბიზნესგარემოში ადაპტაციის უნარის უქონლობის პირობებში გრძელვადიან გეგმარებას პანაცეად მიიჩნევენ; თუმცა ამგვარი მიდგომა მიმართულების განსაზღვრის არსის მცდარ ინტერპრეტაციას გულისხმობს და ვერასოდეს გაამართლებს.
გრძელვადიანი დაგეგმვა ყოველთვის მოითხოვს დროს. ნებისმიერ მომენტში, როცა რაიმე გაუთვალისწინებელი ხდება, გეგმები თავიდან უნდა გადაეწყოს. დინამიკურ ბიზნესგარემოში მოულოდნელობა ხშირად ჩვეულებრივი რამაა. ამიტომ გრძელვადიანი დაგეგმვა უაღრესად რთულია. სწორედ ამიტომ ყველაზე წარმატებული კორპორაციები შეძლებისდაგვარად მოკლე პერიოდს გეგმავენ წინასწარ. ფაქტობრივად, ზოგიერთი მათგანი “გრძელვადიან დაგეგმვას” ტერმინოლოგიური თვალსაზრისითაც კი ეწინააღმდეგება.
მიმართულების გარეშე კომპანიაში მოკლევადიანი დაგეგმვაც კი შეიძლება შავ ხვრელად იქცეს, რომელიც უამრავ დროსა და ენერგიას შთანთქავს. ხედვისა და სტრატეგიის გარეშე იქნება თუ
არა, დაგეგმვის პროცესისთვის შეზღუდვების დაწესება ან მისი მართვა, ნებისმიერ შემთხვევაში მაინც საჭიროებს გარკვეულ გეგმას. ამ ვითარებაში გაუთვალისწინებელი სიტუაციებისთვის გეგმის შემუშავების პროცესი უსასრულოდ შეიძლება გაიწელოს, გაცილებით მნიშვნელოვან აქტივობებს წაართვას დრო და ყურადღება და, საბოლოოდ, მაინც ვერ უზრუნველყოს მკაფიო მიმართულება, რომელიც ასე სასიცოცხლოდ აუცილებელია კომპანიისთვის. გარკვეული დროის შემდეგ მენეჯერები აუცილებლად გახდებიან ცინიკურები და დაგეგმვის პროცესი უაღრესად პოლიტიზირებულ თამაშად იქცევა.
დაგეგმვა ამართლებს, როდესაც ის მიმართულების განსაზღვრის შემავსებელ საშუალებას წარმოადგენს და არა – ჩამნაცვლებელს. კომპეტენტური დაგეგმვის პროცესი რეალობის გადამოწმების სასარგებლო იარაღია მიმართულების განსაზღვრის დროს. ანალოგიურად, კომპეტენტური მიმართულების განსაზღვრის პროცესი უზრუნველყოფს ფოკუსს, რომლის ფარგლებშიც შესაძლებელი ხდება საქმიანობის რეალისტურად დაგეგმვა. ის გვეხმარება ნათლად დავინახოთ, დაგეგმვის როგორი პროცესია საჭირო და როგორი – არარელევანტური.
ადამიანების დარაზმვა — ორგანიზება და კადრების შერჩევა
თანამედროვე ორგანიზაციების ცენტრალური მახასიათებელია ურთიერთდამოკიდებულება, როცა არაფერი არ არის სრულიად ავტონომიური და თანამშრომელთა უმრავლესობა მიბმულია ბევრ სხვა კოლეგაზე, ტექნოლოგიაზე, მართვის სისტემებსა და იერარქიაზე. ეს კავშირები განსაკუთრებულ გამოწვევად იქცევა, როდესაც ორგანიზაციები შეცვლას ცდილობენ. თუ ბევრი
ადამიანი არ გამწკრივდება და ერთდროულად ერთი და იმავე მიმართულებით არ იმოძრავებს, წაიბორძიკებენ და ერთმანეთს ხელს შეუშლიან. აღმასრულებლებს, რომლებსაც ძალიან ბევრი აქვთ ნასწავლი მენეჯმენტის მიმართულებით და ბევრი არაფერი იციან ლიდერობის შესახებ, ადამიანების ერთი მიმართულებით ამოძრავება ორგანიზაციულ პრობლემად მიაჩნიათ, თუმცა ის, რასაც აღმასრულებლები აკეთებენ, ადამიანების ორგანიზება კი არა, მათი დარაზმვაა.
მენეჯერები “აორგანიზებენ” ადამიანთა სისტემების შექმნას, რათა შესაძლებელი გახდეს დასახული გეგმების მაქსიმალურად და შეძლებისდაგვარად ზუსტად და ეფექტურად განხორციელება. ეს, როგორც წესი, კომპლექსური გადაწყვეტილებების მიღებას მოითხოვს. კომპანიამ უნდა შეარჩიოს სამუშაო პოზიციების სტრუქტურა და ანგარიშგების ურთიერთობები, ეს პოზიციები შესაბამისი ადამიანებით დააკომპლექტოს, საჭიროების შემთხვევაში დაატრენინგოს კიდეც, თანამშრომლებს გააცნოს გეგმა და განსაზღვროს უფლებამოსილების დელეგირების ფარგლები. გეგმის შესრულებისთვის ეკონომიკური წამახალისებლებიც მოსაფიქრებელია და მის განხორციელებაზე მონიტორინგის სისტემაც. ეს ორგანიზაციული მსჯელობა ძალიან ჰგავს არქიტექტურულ გადაწყვეტილებებს – საქმე ეხება კონკრეტულ კონტექსტში ჩატევასა და მორგებას.
დარაზმვა განსხვავებული ამოცანაა. ის კომუნიკაციების გამოწვევა უფროა, ვიდრე – დიზაინის პრობლემა. დარაზმვა გაცილებით მეტ ადამიანთან საუბარს გულისხმობს, ვიდრე ორგანიზება. სამიზნე პოპულაცია შეიძლება მხოლოდ მენეჯერს დაქვემდებარებულებს კი არ მოიცავდეს, არამედ ორგანიზაციის სხვა განყოფილებების ხელმძღვანელებს, კოლეგებსა და თანამშრომლებს, მომწოდებლებს, ხელისუფლების წარმომადგენლებსა და მომხმარებლებსაც
კი. ამ დროს რელევანტურია ნებისმიერი, ვისაც კი ხედვისა და სტრატეგიის დანერგვაში დახმარება ან ხელის შეშლა შეუძლია.
ადამიანებისთვის ალტერნატიული მომავლის ხედვის ახსნა-განმარტება სრულიად სხვა მასშტაბის კომუნიკაციების გამოწვევაა, ვიდრე მოკლევადიანი გეგმის შესასრულებლად მათი ორგანიზება. მათ შორის დაახლოებით ისეთი განსხვავებაა, როდესაც მწვრთნელი ფეხბურთის გუნდისთვის, ერთ შემთხვევაში, ორსამი მომავალი თამაშის აღწერას ცდილობს და, მეორე შემთხვევაში, თამაშისადმი სრულიად ახალ მიდგომას უხსნის, რომელიც სეზონის მეორე ნახევარში უნდა გამოიყენონ.
უხვსიტყვიანი ტექსტი იქნება თუ რამდენიმე მინიშნება, მიუხედავად კარგად გაგებისა, აუცილებელი არაა მიიღონ ეს შეტყობინებები. ლიდერობის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი გამოწვევა სანდოობაა, ანუ ის, რომ ადამიანებმა დაიჯერონ მიწოდებული შეტყობინება. ამას ბევრი რამ განაპირობებს: იმ ადამიანის წარსული გამოცდილება, რომელსაც შეტყობინება მიაქვს თანამშრომლებამდე; შეტყობინების შინაარსი; რამდენად კარგად იცნობენ და რამდენად ენდობიან იმ ადამიანს, ვინც შეტყობინების მაცნედ ევლინება თანამშრომლებს; სიტყვისა და საქმის შესაბამისობა.
დაბოლოს, დარაზმვას, გარკვეულწილად, გაძლიერება (უფლებებისა და შესაძლებლობების გაფართოება) მოჰყვება, რასაც ორგანიზაცია იშვიათად ახერხებს. ერთ-ერთი მიზეზი იმისა, რატომაც უჭირთ ორგანიზაციებს ბაზრის ან ტექნოლოგიების სწრაფ ცვლილებასთან ადაპტირება, ის არის, რომ ამ კომპანიებში ძალიან ბევრი ადამიანი შედარებით უსუსურად
გრძნობს თავს. მათ საკუთარი გამოცდილებიდან დაისწავლეს, რომ თუნდაც სწორად აღიქვამდნენ მნიშვნელოვან გარეგან ცვლილებებს და შემდეგ სათანადოდ იწყებდნენ მოქმედებას, მაინც უმწეონი არიან მათ წინაშე, ვინც უფრო მაღალ საფეხურზე დგას და არ მოსწონს მათი ნამოქმედარი. გაკიცხვამ და სასჯელმა მრავალგვარი ფორმა შეიძლება მიიღოს: “ეს ჩვენს პოლიტიკას ეწინააღმდეგება,” “ამის საშუალება არ გვაქვს”, ან “ხმა ჩაიწყვიტე და ის აკეთე, რასაც გეუბნებიან.”
დარაზმვა ამ პრობლემას სძლევს ადამიანების, სულ მცირე, ორგვარად გაძლიერებით. პირველი: როდესაც მთელ ორგანიზაციას ნათელი წარმოდგენა აქვს მიმართულებაზე, ქვედა რგოლის თანამშრომლები მოქმედების წამოწყებისას მეტად დაცულნი იქნებიან. როცა მათი ქცევა კომპანიის ხედვის მსგავსი იქნება, ზემდგომებს გაუჭირდებათ მათი გაკიცხვა. მეორე: ვინაიდან ყველას ერთი მიზანი აქვს, ნაკლებია ალბათობა იმისა, რომ ერთი პიროვნების ინიციატივა დაიბლოკება, როცა ის მეორის ინიციატივასთან იქნება კონფლიქტში.
ადამიანების მოტივირება — კონტროლი და პრობლემების გადაწყვეტა
ვინაიდან ცვლილება ლიდერობის ფუნქციაა, ენერგიულობა მნიშვნელოვანია გარდაუვალი დაბრკოლებების დასაძლევად, რომლებიც ცვლილებას ეღობება წინ. როგორც მიმართულების განსაზღვრით მოძრაობის მართებული გზა იდენტიფიცირდება და ეფექტური დარაზმვა ადამიანებს ამ გზაზე აყენებს, სათანადო მოტივირება უზრუნველყოფს რომ მათ დაბრკოლებების დასაძლევად საკმარისი ენერგია ჰქონდეთ.
მენეჯმენტის ლოგიკის მიხედვით, კონტროლის მექანიზმები მოიაზრებს სისტემის ქცევისა და გეგმის ურთიერთშედარებას და გადახრის აღმოჩენის შემთხვევაში ზომების მიღებასაც. მაგალითად, კარგად მართულ ქარხანაში ეს ნიშნავს იმას, რომ დაგეგმვის პროცესი ხარისხის გონივრულ მიზნებს აწესებს, ორგანიზების პროცესი ისეთ ორგანიზაციას ქმნის, რომელსაც შეუძლია ამ მიზნების მიღწევა, ხოლო კონტროლის პროცესი უზრუნველყოფს, რომ ხარისხში ჩავარდნების გამოვლენას 30 ან 60 დღე კი არ დასჭირდება, არამედ დაუყოვნებლივ დაფიქსირდება და გამოსწორდება.
სწორედ იმის გამო, რომ კონტროლი მენეჯმენტის ცენტრალური ნაწილია, მოტივირებული, ან ინსპირირებული ქცევა თითქმის უმნიშვნელოა. მენეჯერული პროცესები მაქსიმალურად დაცლილი უნდა იყოს რისკებისგან და წარუმატებლობისგან. ეს ნიშნავს, რომ ვერ იქნება უჩვეულო მოვლენებზე დამოკიდებული, ან ძნელად მისაღწევი. სისტემებისა და სტრუქტურების მთელი იდეა და მიზანი ისაა, რომ ჩვეულებრივ ადამიანებს, რომლებიც ჩვეულებრივად იქცევიან, რუტინული, ყოველდღიური სამუშაოს წარმატებით შესრულებაში დაეხმაროს. ამაში არაფერია გასაოცარი, თუმცა სწორედ ეს არის მენეჯმენტი.
ლიდერობა განსხვავებულია. გრანდიოზული ხედვის მიღწევას ყოველთვის სჭირდება ენერგიის ამოფრქვევა. ადამიანებს მოტივაცია და შთაგონება ენერგიით ავსებს და ამას ბაზისური მოთხოვნილების დაკმაყოფილებით, მიკუთვნებულობის განცდით, აღიარებით, თვითპატივისცემით, საკუთარი ცხოვრების კონტროლის განცდითა და იდეალებთან შესაბამისობაში ყოფნის უნარით აღწევს და არა – საჭირო მიმართულებით ხელის კვრით, როგორც ამას კონტროლის მექანიზმი აკეთებს. ასეთი გრძნობები ადამიანების სულის სიღრმემდე აღწევს და მკვეთრ რეაქციას იწვევს.
კარგი ლიდერები სხვადასხვანაირად ახერხებენ ადამიანების მოტივირებას. უპირველეს ყოვლისა ის ორგანიზაციის ხედვის აღწერისას, აუდიტორიის ღირებულებებს გამოკვეთენ. ეს შესასრულებელ სამუშაოს მნიშვნელოვნად აქცევს. გარდა ამისა, ლიდერები რეგულარულად რთავენ ადამიანებს ორგანიზაციის ხედვის მიღწევის შესახებ დისკუსიებსა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესში (ან ამ პროცესის იმ ნაწილში, რომელიც ყველაზე რელევანტურია მოცემული ინდივიდისათვის). ეს ადამიანებს კონტროლის განცდას უქმნის. კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი სამოტივაციო ტექნიკაა თანამშრომლის მხარდაჭერა, როდესაც იგი ორგანიზაციის ხედვის გააზრებას ქოუჩინგის, უკუკავშირისა და მოდელირების მეშვეობით ცდილობს და ამით ადამიანებს პროფესიულ ზრდასა და თვითშეფასების გამდიდრებაში ეხმარება. დაბოლოს, კარგი ლიდერები აღიარებენ და აჯილდოვებენ წარმატებას, რომელიც ადამიანებს მხოლოდ მიღწევისა და რეალიზაციის განცდას კი არ ანიჭებს, არამედ მათზე მზრუნველი ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობის შეგრძნებასაც. როდესაც ეს ყველაფერი შესრულებულია, მუშაობა მოტივაციის მომცემი ხდება.
რაც მეტად ახასიათებს ცვლილება ბიზნესგარემოს, მით მეტად უნდა მოახდინონ ლიდერებმა ადამიანების მოტივირება იმისათვის, რომ გახდნენ ლიდერები. როდესაც ეს სქემა მუშაობს, ლიდერობის რეპროდუქცია/კვლავწარმოება მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით ხდება. შესაბამისად, ადამიანებს რამდენიმე ლიდერის როლის შესრულება უწევთ ორგანიზაციულ იერარქიაში. ეს უაღრესად ღირებულია, ვინაიდან ნებისმიერ კომპლექსურ ბიზნესში ცვლილებასთან გამკლავება მრავალგვარი ადამიანების ინიციატივებს მოითხოვს. ამაზე ნაკლები უბრალოდ არ გაამართლებს.
ცხადია, არ არის აუცილებელი, რომ ბევრი წყაროდან მომდინარე ლიდერობა ერთმანეთს თანხვდებოდეს. პირიქით, ძალიან ადვილია, რომ ისინი ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს. რამდენიმე ლიდერული როლის ურთიერთშეთავსების პირობებში მუშაობისთვის ადამიანების ქმედებების კოორდინირება გულდასმით უნდა ხორციელდებოდეს ისეთი მექანიზმებით, რომლებიც განსხვავდება ტრადიციული მენეჯერული როლების კოორდინირებისთვის განკუთვნილი მექანიზმებისგან.
არაფორმალური ურთიერთობების ძლიერი ქსელები, რომლებიც ჩვეულია ჯანსაღი ორგანიზაციული კულტურის კომპანიებისთვის, დიდწილად, ისევე ეხმარება ლიდერული აქტივობების კოორდინირებას, როგორც ფორმალური სტრუქტურა – მენეჯერული აქტივობებისას. მათ შორის ძირითადი განსხვავება ისაა, რომ არაფორმალურ ქსელებს არარუტინულ აქტივობებთან და ცვლილების თანმხლებ კოორდინირების მასშტაბურ მოთხოვნებთან გამკლავება შეუძლია. კომუნიკაციის არხების მრავალრიცხოვნება და ნდობა ამ არხებით დაკავშირებულ ადამიანებს შორის ურთიერთობის გაღრმავების საშუალებას იძლევა. როდესაც როლური კონფლიქტი ჩნდება, იგივე ურთიერთობები ეხმარება ადამიანებს მის მოგვარებაში. ალბათ, ყველაზე მნიშვნელოვანი ისაა, რომ დიალოგისა და აკომოდაციის პროცესში ურთიერთდაკავშირებული და თავსებადი ხედვები შეიძლება გაჩნდეს. ყველაფერს გაცილებით მეტი კომუნიკაცია სჭირდება, ვიდრე მენეჯერული როლების კოორდინირება, თუმცა ფორმალური სტრუქტურისგან განსხვავებით, ძლიერ არაფორმალურ ქსელებს ამის მოგვარება შეუძლია.
გარკვეული სახის არაფორმალური ურთიერთობები ყველა კორპორაციაში არსებობს, მაგრამ
ხშირად ეს ქსელები ან ძალიან სუსტია, ანუ ზოგიერთს მჭიდრო კავშირი აქვთ, ზოგიერთს კი – არა, ანდა უაღრესად ფრაგმენტირებულია, მაგალითად, ძლიერი ქსელია მარკეტინგისა და R & D-ის ჯგუფებში, მაგრამ არა – ამ ორ დეპარტამენტს შორის. ამგვარი ქსელებისგან მოსალოდნელი არაა ლიდერული ინიციატივების სათანადო მხარდაჭერა. ფაქტობრივად, არაფორმალური ქსელები იმდენად მნიშვნელოვანია, რომ არ არსებობდეს, მათი შექმნა ძირითადი ლიდერული ინიციატივის უპირველესი მიზანი იქნებოდა.
ლიდერობის კულტურის შექმნა
ბიზნესში წარმატების მიღწევისთვის ლიდერობის მზარდი მნიშვნელობის მიუხედავად, ადამიანთა უმრავლესობის გამოცდილება სამუშაო ადგილზე, როგორც ჩანს, ხელს უშლის ლიდერობისთვის საჭირო თვისებების განვითარებას. მიუხედავად ამისა, ზოგიერთი კომპანია მაინც ახერხებს გამორჩეული ლიდერი-მენეჯერების გამოზრდას. ლიდერობის პოტენციალის მქონეთა მოზიდვა მხოლოდ პირველი ნაბიჯია ამ მიმართულებით. თანაბრად მნიშვნელოვანია მათი კარიერის პატერნების მართვა. ინდივიდებს, რომლებიც ეფექტურნი არიან მასშტაბური ლიდერის როლში, ხშირად მსგავსი კარიერული გამოცდილება აქვთ.
ყველაზე ტიპური და დიდი გამოცდილება, ალბათ, კარიერის გარიჟრაჟზე გამოჩენილი მნიშვნელოვანი გამოწვევაა. 20-30 წლის ასაკში ლიდერებს თითქმის ყოველთვის აქვთ შესაძლებლობა, რომ რეალურად სცადონ გაძღოლა, გარისკონ და ტრიუმფიდან და წარუმატებლობიდან ერთნაირად ისწავლონ. ამგვარად სწავლას, არსებითი მნიშვნელობა აქვს
მრავალფეროვანი ლიდერული უნარებისა და ხედვის განვითარებისთვის. ასეთი შესაძლებლობები ლიდერობის სირთულეების შესახებაც ბევრ რამეს ასწავლის მათ და ცვლილების განხორციელების პოტენციალის შესახებაც, რომელიც ლიდერობას ახლავს.
კარიერის შემდგომ ეტაპებზეც ხდება რაღაც მნიშვნელოვანი, რაც თვალთახედვისა და გამოცდილების გაფართოებისკენ უბიძგებს. ადამიანებს, რომლებიც მნიშვნელოვან სამსახურეობრივ პოზიციებზე ეფექტური ლიდერობის მაგალითს იძლევიან, ამ პოზიციების დაკავებამდე ყოველთვის აქვთ იმ ვიწრო ბაზის მიღმა გასვლისა და გაზრდის შანსი, რომელიც დამახასიათებელია მენეჯერული კარიერის უმრავლესობისთვის. ეს, როგორც წესი, კარიერიდან გადახვევის, ან მნიშვნელოვანი სამსახურეობრივი დავალებების შესასრულებლად ადრეული დაწინაურების შედეგია. ზოგჯერ სხვა ისეთი საშუალებები ამართლებს, როგორიცაა სპეციალური დავალებები, ან ზოგადი მენეჯმენტის ხანგრძლივი კურსი. ნებისმიერ შემთხვევაში, ფართო ცოდნა, რომელსაც ასე იძენს ადამიანი, როგორც ჩანს, ლიდერობის ყველა ასპექტისთვის გამოსადეგია. ასევე სასარგებლოა ურთიერთობების ქსელი, რომელსაც ადამიანები იძენენ როგორც კომპანიის შიგნით, ისე – მის გარეთ. როდესაც მეტ ადამიანს ეძლევა ამგვარი შესაძლებლობა, მათ შორის დამყარებულ ურთიერთობებსაც თავისი წვლილი შეაქვთ ძლიერი არაფორმალური სქელების ფორმირებაში, რაც ასე საჭიროა ლიდერული ინიციატივების მხარდასაჭერად.
კორპორაციები, რომლებიც საშუალოზე უკეთესად ართმევენ თავს ლიდერების განვითარების საქმეს, შედარებით ახალგაზრდა თანამშრომლებისთვის გამოწვევებით აღსავსე შესაძლებლობების შექმნაზე აკეთებენ აქცენტს. ბევრ ბიზნესში გასაღებს დეცენტრალიზაცია
წარმოადგენს. ამას იმთავითვე, თავისი ბუნებიდან და განსაზღვრებიდან გამომდინარე, გადააქვს პასუხისმგებლობა ორგანიზაციის შედარებით ქვედა რგოლებზე. ეს მეთოდი წარმატებულად გამოიყენეს Johnson & Johnson-მა, 3M-მა, Hewlett-Packard-მა, General Electric-მა და ბევრმა სხვა კარგად ნაცნობმა კომპანიამ. ზოგიერთმა ამ კომპანიათაგანმა შეძლებისდაგვარად ბევრი მცირე მოცულობის სტრუქტურული ერთეული შექმნა, რათა ქვედა რგოლის ზოგადი მენეჯმენტის გამოწვევებით აღსავსე ბევრი პოზიცია ჰქონოდა.
ეს ბიზნესები ზოგჯერ გამოწვევების შემცველ დამატებით შესაძლებლობებს იმითაც ქმნიან, რომ ზრდის გაძლიერებას ახალი პროდუქტებითა და სერვისებით უწყობენ ხელს. 3M-ს წლების განმავლობაში ჰქონდა პოლიტიკა, რომლის მიხედვითაც, კომპანიის შემოსავლების, სულ მცირე, 25% უკანასკნელი ხუთი წლის განმავლობაში შექმნილ პროდუქტებს უნდა მოეტანა. ეს სტიმულს აძლევს ახალ და მცირემასშტაბიან წამოწყებებს, რომლებიც, თავის მხრივ, ასეულობით შესაძლებლობის შემოწმებისა და ახალგაზრდების ლიდერობის პოტენციალის გაფართოების საშუალებას იძლევა.
ასეთი გამოცდილებები, ფაქტობრივად, თავისთავად ამზადებს ადამიანებს მცირე და საშუალო მოცულობის ლიდერული საქმიანობებისთვის, მაგრამ ადამიანების მნიშვნელოვანი ლიდერული პოზიციებისთვის განვითარება გაცილებით მეტ მუშაობას მოითხოვს უფროსი აღმასრულებლებისგან და ხშირად ხანგრძლივი დროის განმავლობაში. ეს შრომა დამწყები, ლიდერობის ბრწყინვალე პოტენციალის მქონე ადამიანების აღმოჩენის მცდელობითა და იმის იდენტიფიცირებით იწყება, რაც მათი შესაძლებლობების გაფართოებისა და განვითარებისთვისაა საჭირო.
კვლავ გავიმეორებ, რომ ამ პროცესში არაფერია ჯადოსნური. მეთოდები, რომლებსაც წარმატებული კომპანიები იყენებენ, საოცრად მარტივი და სწორხაზოვანია. ისინი გზას უთმობენ ახალგაზრდა თანამშრომლებსა და ორგანიზაციის სტრუქტურის ქვედა რგოლებში დასაქმებულ ადამიანებს, რათა ზედა რგოლის მენეჯმენტმა შეამჩნიოს ისინი. უფროსი მენეჯერები თვითონ წყვეტენ, ვის აქვს პოტენციალი და რა მიმართულებით საჭიროებენ ისინი განვითარებას. აღმასრულებლები წინასწარ დასკვნებსაც განიხილავენ, რათა უფრო ზუსტად იმსჯელონ და გულდასმით მიიღონ გადაწყვეტილებები.
მას შემდეგ, რაც კარგად იციან, ვის აქვს მნიშვნელოვანი ლიდერული პოტენციალი და რა უნარების განვითარება სჭირდება მას, ამ კომპანიების აღმასრულებლები განვითარების დაგეგმვას უთმობენ დროს. ზოგჯერ ეს თანამშრომლების ფორმალური დაწინაურების გეგმის ნაწილია, ზოგჯერ კი – დიდი პოტენციალის განვითარების პროცესის. ხშირად ამას უფრო არაფორმალური სახე აქვს. ნებისმიერ შემთხვევაში, ძირითადი მდგენელი, როგორც ჩანს, იმის ჭკვიანურად შეფასებაა, თუ განვითარების რა შესაძლებლობები შეესატყვისება თითოეული კანდიდატის საჭიროებებს.
ამ აქტივობებში მონაწილეობისთვის მენეჯერების წასახალისებლად კარგად მართული ბიზნესები აღიარებენ და აჯილდოებენ იმ ადამიანებს, რომლებიც წარმატებულად ავითარებენ ლიდერებს. ეს წახალისება იშვიათად იღებს ფორმალური კომპენსაციის ან ბონუსის სახეს და ეს იმის გამო, რომ რთულია ამგვარი მიღწევის ზუსტად გაზომვა; თუმცა ეს ერთ-ერთი ფაქტორია დასაწინაურებლად, განსაკუთრებით მაშინ, როცა საქმე ყველაზე ზედა დონეებს ეხება და, როგორც ჩანს, მნიშვნელოვან განსხვავებას იძლევა. როდესაც ითქმება, რომ მომავალში
დაწინაურება, გარკვეული ხარისხით, ლიდერების გამოზრდის უნარზე იქნება დამოკიდებული, ადამიანები, რომლებიც ამბობენ, რომ შეუძლებელია ლიდერობის განვითარება, მაინც პოულობენ გზებს ამის გასაკეთებლად.
ამგვარი სტრატეგიები ხელს უწყობს ისეთი კორპორაციული კულტურის დამკვიდრებას, რომელშიც ადამიანები ძლიერ ლიდერობას აფასებენ და მის შესაქმნელად ძალისხმევას არ იშურებენ. ისევე გვჭირდება მეტი ადამიანი თანამედროვე კომპლექსურ ორგანიზაციებში ლიდერობის უზრუნველსაყოფად, როგორც ისეთი კორპორაციული კულტურების გასავითარებლად, რომლის წიაღშიც შეიქმნება ლიდერობა. ლიდერზე ორიენტირებული ორგანიზაციული კულტურის ინსტიტუციონალიზაცია, ლიდერობის საბოლოო აქტს წარმოადგენს.
პირველად 1990 წლის მაისში გამოქვეყნდა. რეპრინტი R0111F
იდეა მოკლედ
ლიდერობის შესახებ ყველაზე მავნე და ზიანის მომტანი ნახევრად სიმართლე ის არის, რომ ლიდერობას მხოლოდ ქარიზმა და ხედვა სჭირდება, რომელიც ან გაქვს, ან — არა. რეალურად კი, რომ ლიდერობის უნარები არ არის თანდაყოლილი და შესაძლებელია მათი შეძენა და დახვეწა, თუმცა, უპირველესს ყოვლისა, კარგად უნდა დაინახოთ, რითი განსხვავდება ეს უნარები მენეჯმენტის უნარებისგან.
მენეჯმენტი კომპლექსურობასთან გამკლავებას გულისხმობს, მას სიტუაციაში წესრიგი და პროგნოზირებადობა შემოაქვს, მაგრამ ეს არ არის საკმარისი. წარმატების მისაღწევად კომპანიებს ცვლილებასთან ადაპტირება უნდა შეეძლოთ. შესაბამისად, ლიდერობა სწრაფ ცვლილებასთან გამკლავების სწავლას შეეხება. როგორ გამოიხატება ეს განსხვავებები?
- მენეჯმენტი დაგეგმვასა და ბიუჯეტირებას მოიცავს, ლიდერობა — მიმართულების მიცემას.
- მენეჯმენტი ორგანიზებასა და კადრების შერჩევას გულისხმობს, ლიდერობა — ადამიანების შემართვას და ორგანიზებას.
- მენეჯმენტი კონტროლსა და პრობლემების მოგვარებას უზრუნველყოფს, ლიდერობა — მოტივაციას.
იდეა პრაქტიკაში
ორივე — მენეჯმენტი და ლიდერობა — მოიცავს გადაწყვეტილების მიღებას, თუ რა არის გასაკეთებელი, დაგეგმილი აქტივობების განსახორციელებლად ადამიანთა ქსელების ჩამოყალიბებას და საქმის რეალურად გაკეთების უზრუნველყოფას. მათი სამუშაო ურთიერთშემავსებელია, მაგრამ მოქმედებათა თითოეული სისტემა განსხვავებულად უდგება დასახული ამოცანების განხორციელებას.
- დაგეგმვა და ბიუჯეტირება — მიმართულების განსაზღვრა. მენეჯმენტის მიზანი
პროგნოზირებადობა — თანმიმდევრული შედეგებია. ლიდერობის ფუნქციას ამ ცვლილების მიმართულების მიცემა წარმოადგენს და, მაშასადამე, არსებითი მნიშვნელობა აქვს სამუშაოსთვის. ამ სამუშაოში არაფერია მისტიკური, მაგრამ გაცილებით ინდუქციურია, ვიდრე დაგეგმვა და ბიუჯეტირება. ის მოიცავს პატერნებისა და ურთიერთობების ძიებას და შედეგად არ იძლევა დეტალურად გაწერილ გეგმებს. ამის ნაცვლად, მიმართულების დასახვის შედეგს ხედვისა და ამ ხედვის რეალიზაციის ზოგადი სტრატეგია წარმოადგენს.
მაგალითი: კარგად განვითარებულ ინდუსტრიებში მომატებული კონკურენცია, როგორც წესი, აფერხებს ზრდას, მაგრამ American Express-ში ლუ გერსტნერმა დინამიკური წარმოების ხედვის წარმატებით განვითარებით ეს ტენდენცია დაარღვია.
ახალი მიმართულება, რომელიც მან დაამკვიდრა, უბრალოდ ყურადღების მიქცევის სქემას კი არ წარმოადგენდა, არამედ ბაზრისა და კონკურენტული ძალების შესახებ ფუნდამენტური კითხვების დასმის შედეგი იყო.
- ორგანიზება და დაკომპლექტება — ადამიანების შემართვა. მენეჯერები ერთმანეთისთვის შესაბამის ადამიანებსა და სამუშაო პოზიციებს ეძებენ. ეს არსებითად დიზაინის პრობლემაა და ისეთი სისტემების შექმნას გულისხმობს, რომელიც გეგმების ზედმიწევნითა და ეფექტიანად განხორციელებას უზრუნველყოფენ. რაც შეეხებათ ლიდერებს, მათ ადამიანებსა და ხედვას შორის თავსებადობის მიგნება აინტერესებთ. ეს კომუნიკაციის პრობლემა უფროა და კომპანიასა და მის გარეთ ბევრ ისეთ ადამიანთან კონტაქტს გულისხმობს, რომლებსაც, უპირველეს ყოვლისა სჯერათ ალტერნატიული მომავლის და შემდეგ საზიარო ხედვაზე დაყრდნობით, თავიანთ თავზე იღებენ ინიციატივას.
- აქტივობების გაკონტროლება და პრობლემების გადაწყვეტა — მოტივირება და შთაგონება. მენეჯმენტი ადამიანებისთვის ყოველდღიური რუტინული სამუშაოს შესრულების გაიოლებისკენ ისწრაფვის, თუმცა ვინაიდან ცვლილების თანმხლები ბარიერების დასაძლევად არსებითი მნიშვნელობა აქვს დიდ ენერგიას, ლიდერები ცდილობენ, რომ ადამიანების ყველაზე ღრმა შრეებს ჩაწვდნენ მათში მიკუთვნებულობის, იდეალიზმისა და თვითპატივისცემის შეგრძნების გაღვივებით.
მაგალითი: Procter & Gamble-ის ქაღალდის წარმოების განყოფილებაში რიჩარდ ნიკოლოსმა პასუხისმგებლობა ქვედა რგოლებში ახლად ფორმირებულ სამუშაო ჯგუფებზე გადაიტანა და ამით გამოკვეთა შეტყობინება „თითოეული ჩვენგანი ლიდერია“. ასე დამკვიდრდა სამეწარმეო დამოკიდებულება და მოგებამაც იმატა.
ადამიანების დარაზმვა: ჩაკ ტროუბრიჯი და ბობ კრენდელი Eastman Kodak–ში
Eastman Kodak-ი ასლების გადაღების ბიზნესში 1970-იანი წლების დასაწყისში მოვიდა, ტექნიკურად დახვეწილ მოწყობილობებზე იყო კონცენტრირებული და მისი მოწყობილობა საშუალოდ დაახლოებით 60000 დოლარად გაიყიდა. შემდეგი ათწლეულის განმავლობაში ამ ბიზნესს თითქმის ერთი მილიონი დოლარის შემოსავალი ჰქონდა, მაგრამ ხარჯიც ბევრი იყო, მოგების მიღება გართულდა და თითქმის ყველა მიმართულებით პრობლემებმა იჩინა თავი. 1984 წელს კოდაკს 40 მილიონი დოლარის აღჭურვილობის ჩამოწერა მოუწია. კომპანიაში დასაქმებული ადამიანების უმრავლესობამ იცოდა არსებული პრობლემების შესახებ, მაგრამ არ
ეთანხმებოდნენ მათ შემოთავაზებულ გზებს. ამიტომ ასლების გადამღები ახალი პროდუქტების ჯგუფის, რომელიც 1984 წელს შეიქმნა, გენერალური დირექტორი ჩაკ ტროუბრიჯი ამ ჯგუფის თითქმის ყველა წევრს სათითაოდ შეხვდა. იგი Kodak-ში დასაქმებულ ყველა იმ ადამიანსაც ხვდებოდა, ვინც რამენაირად შეიძლებოდა მნიშვნელოვანი ყოფილიყო ასლების გადაღების ბიზნესისთვის. განსაკუთრებით მნიშვნელოვან და გადამწყვეტ სფეროს საინჟინრო და საწარმოო ორგანიზაცია წარმოადგენდა, რომელსაც ბობ კრენდელი ხელმძღვანელობდა.
ინჟინერიისა და წარმოების ტროუბრიჯისა და კრენდელისეული ხედვა მარტივი იყო — გამხდარიყვნენ მსოფლიო კლასის მწარმოებელი და ნაკლებად ბიუროკრატიული და მეტად დეცენტრალიზებული ორგანიზაცია შეექმნათ. მიუხედავად სიმარტივისა, გართულდა ამ შეტყობინების ადამიანებამდე მიტანა, რადგან ის რადიკალურად განსხვავდებოდა მანამდე არსებული კურსისგან არა მხოლოდ ასლების გადამღები ჯგუფისთვის, არამედ კომპანიის თანამშრომელთა უმრავლესობისთვის. ამიტომ კრენდელმა ათეულობით ხერხი მოიგონა ახალი მიმართულების ნათლად წარმოსაჩენად, ხალხის შემოსაკრებად და ამ მიმართულებით წარსამართად. ეს იყო ყოველკვირეული შეხვედრები დაქვემდებარებულ 12 ადამიანთან; ყოველთვიური „ასლის პროდუქტების ფორუმები“, რომლის დროსაც თითოეული დეპარტამენტის სხვადასხვა თანამშრომელს ჯგუფურად ხვდებოდა; ბოლო პერიოდში მომხდარი გაუმჯობესებისა და უკეთესი შედეგების მისაღებად განსახორციელებელი ახალი პროექტების განხილვები და ყოველკვარტალური „დეპარტამენტის მდგომარეობის“ შეხვედრები, როდესაც მენეჯერები საკუთარი დეპარტამენტის ყველა თანამშრომელს ხვდებოდნენ.
კრენდელი და ყველა, ვინც კი მასთან ანგარიშვალდებული იყო, თვეში ერთხელ ორგანიზაციის ამა თუ იმ სფეროს წარმომადგენელ 80-100 ადამიანსაც უნდა შეხვედროდა მათთვის სასურველი და აქტუალური ნებისმიერი საკითხის განსახილველად. ყველაზე დიდ მომწოდებელთან — Kodak Apparatus Division-თან, რომელიც დიზაინსა და წარმოებაში გამოყენებული ნაწილების მესამედით უზრუნველყოფდა კომპანიას — ურთიერთობის მოსაწესრიგებლად და გასათანაბრებლად, ის და მისი მენეჯერები ამ ჯგუფის ტოპმენეჯმენტს ყოველ ხუთშბათს ლანჩზე ხვდებოდა. მოგვიანებით მან მოიგონა შეხვედრების ფორმატი, რომელსაც „ბიზნესშეხვედრები“ უწოდა და რომელზეც მისი მენეჯერები ყოველ ჯერზე 12-20 ადამიანს ხვდებოდნენ ისეთი კონკრეტული საკითხების განსახილველად, როგორიცაა აღჭურვილობა ან ძირითადი სამუშაო განრიგი. ამ შეხვედრების მიზანი იყო, რომ კომპანიაში დასაქმებული 1 500-ვე თანამშრომელიდან თითოეული წელიწადში ერთხელ მაინც მოხვედრილიყო ამ ფოკუსირებულ ბიზნესშეხვედრაზე.
ტროუბრიჯმა და კრენდელმა თავიანთი მიზნისთვის წერილობითი კომუნიკაციაც გამოიყენეს. თანამშრომლებს თვეში ერთხელ 4-8-გვერდიანი „ასლის პროდუქტების ჟურნალი“ ეგზავნებოდათ. პროგრამამ სახელად „დიალოგის წერილები“ თანამშრომლებს კრენდელისთვისა და მისი მენეჯერებისთვის კითხვების ანონიმურად დასმის საშუალება და პასუხის მიღების გარანტია მისცა, თუმცა ყველაზე თვალსაჩინო და მძლავრი წერილობითი კომუნიკაციის საშუალებას დიაგრამები და გრაფიკები წარმოადგენდა. მთავარ დერეფანში, კაფეტერიის სიახლოვეს გაკრული ეს უშველებელი დიაგრამები ცხადად და თვალსაჩინოდ ასახავდნენ თითოეული პროდუქტის ხარისხს, ღირებულებასა და მიღებულ შედეგებს და ეს ყველაფერი ძნელად მისაღწევ მიზნებთან შესაბამისობით იზომებოდა. ამ დიაგრამების ასობით
მცირე ზომის ვერსია საწარმოს მთელ ტერიტორიაზე იყო მიმოფანტული და სხვადასხვა კონკრეტული სამუშაო ჯგუფისთვის განკუთვნილ ინფორმაციას შეიცავდა პროდუქციის ხარისხისა და ფასების შესახებ.
დარაზმვის ამ ინტენსიურმა პროცესმა ექვსი თვის განმავლობაში გამოიღო შედეგი და კიდევ უფრო შესამჩნევი ერთი წლის შემდეგ გახდა. მიღწეულმა წარმატებებმა მთავარი შეტყობინება მეტად სანდოდ წარმოაჩინა და მეტი ადამიანი მოიზიდა. 1984-დან 1988 წლამდე პროდუქტების ერთ–ერთი ძირითადი ხაზის ხარისხი თითქმის გაასმაგდა. წუნის მაჩვენებელი ყოველ ერთეულზე შემდგომი სამი წლის განმავლობაში 30-დან 0.3-მდე შემცირდა, ხოლო ერთ–ერთი სხვა პროდუქტის ღირებულება თითქმის 24%-ით შემცირდა. თუ 1985 წელს პროდუქტის დროულად მიწოდების მაჩვენებელი 82%-ს შეადგენდა, 1987 წლისთვის 95%-ს მიაღწია. 1984-დან 1988 წლამდე აღჭურვილობის დონე 50%-ზე მეტით შემცირდა, თუმცა წარმოებული პროდუქტის მოცულობა გაიზარდა. პროდუქტიულობის მაჩვენებელი კი საწარმოში დასაქმებულ თითოეულ ადამიანზე გაორმაგდა 1985-1988 წლებში.
მიმართულების განსაზღვრა: ლუ გერსტნერი American Express-ში
როდესაც ლუ გერსტნერი 1979 წელს American Express-ის მოგზაურობასთან დაკავშირებული სერვისების (TRS) მიმართულების პრეზიდენტი გახდა, ეს განყოფილება კომპანიის 130-წლიან ისტორიაში უდიდესი გამოწვევის წინაშე იდგა. ასეულობით ბანკი უკვე სთავაზობდა მომხმარებელს საკრედიტო ბარათებს ან გეგმავდა შეთავაზებას Visa და MasterCard-ის
მეშვეობით, რომლებიც კონკურენციას გაუწევდნენ American Express-ის ბარათს. ასევე, ოცზე მეტი კომპანია უერთდებოდა სამოგზაურო ჩეკების ბიზნესს, რომელიც საფინანსო მომსახურებას სთავაზობდა კლიენტებს. ბაზარზე ასეთი მზარდი კონკურენცია, როგორც წესი, ამცირებს მარჟას და ზღუდავს ზრდას.
…მაგრამ გერსტნერი ასე არ ფიქრობდა. American Express-ში მისვლამდე მან ხუთი წელიწადი იმუშავა TRS-ის კონსულტანტად. აანალიზებდა წამგებიან სამოგზაურო განყოფილებას და მზარდი კონკურენციის საბარათო ოპერაციებს. გერსტნერი და მისი გუნდი ფუნდამენტურ შეკითხვებს სვამდნენ ეკონომიკის, ბაზრისა და კონკურენციის შესახებ და საფუძვლიანად შეისწავლეს ბიზნესი. ამ პროცესში მან TRS-ის იმგვარი ხედვის ჩამოყალიბება დაიწყო, რომელსაც ანალოგი არ მოეძებნებოდა დიდი ინდუსტრიის 130 წლის კომპანიის ისტორიაში.
გერსტნერი ფიქრობდა, რომ მიუხედავად ასეულობით ბანკის მხრიდან Visa და MasterCard-ის შემოტანით გაწეული მძლავრი კონკურენციისა, TRS-ს ჰქონდა პოტენციალი, დინამიკურ და მზარდ კომპანიად ჩამოყალიბებულიყო. მისთვის წარმატების გასაღებს გლობალურ ბაზარზე და, უფრო კონკრეტულად, American Express-ის შედარებით შეძლებულ მომხმარებლებზე ფოკუსირება წარმოადგენდა, რომლებსაც American Express, ტრადიციულად, უმაღლესი ხარისხის პროდუქტებს სთავაზობდა. ამ ბაზრის შემდგომი სეგმენტაციით, ახალი პროდუქტებისა და სერვისების ფართო სპექტრის აგრესიული განვითარებით და ინვესტირებით პროდუქტიულობის გაზრდისა და ფასების შესამცირებლად, TRS-ს შეეძლო საუკეთესო სერვისის მიწოდება იმ მომხმარებლებისთვის, რომლებსაც საკმარისად დისკრეციული შემოსავალი ჰქონდათ, რათა უფრო მეტი მომსახურება შეეძინათ TRS-სგან.
დანიშვნიდან ერთი კვირის განმავლობაში გერსტნერმა ის ადამიანები შეკრიბა, რომლებიც ბარათების განყოფილებას ამუშავებდნენ და ბიზნესის წარმართვის ყველა პრინციპის შესახებ გამოჰკითხა. მან კითხვის ნიშნის ქვეშ დააყენა ორი ფართოდ გავრცელებული მოცემულობა იმის შესახებ, რომ განყოფილებას მხოლოდ ერთი პროდუქტი — მწვანე ბარათი — უნდა ჰქონოდა და შეზღუდული იყო ამ პროდუქტის ზრდისა და ინოვაციის მიმართულებით განვითარება.
გერსტნერმა სწრაფადვე დაიწყო სამეწარმეო კულტურის განვითარებაზე ზრუნვა, იმ ადამიანების დაქირავება და დატრენინგება, რომლებიც წარმატებას მიაღწევდნენ ამ მიმართულებით და ნათლად აღუწერა მათ ზოგადი მიმართულება. ის და მისი მენეჯერები აჯილდოვებდნენ გონივრულ რისკიან წამოწყებებს. მეწარმეობის გასაიოლებლად მათ მოშალეს უსარგებლო ბიუროკრატია, განაახლეს თანამშრომლების დაქირავების სტანდარტები და შექმნეს TRS-ის მენეჯმენტის სამაგისტრო პროგრამა, რომელიც შესაბამისი პოტენციალის ახალგაზრდებს სპეციალურ სწავლებას, გამდიდრებულ გამოცდილებასა და უმაღლეს მენეჯმენტში დასაქმებულ ადამიანებთან უჩვეულოდ ინტენსიურ კომუნიკაციას სთავაზობდა. TRS-ის თანამშრომლებს შორის გარისკვის წახალისების მიზნით გერსტნერმა დანერგა პრაქტიკა, რომელსაც „ბრწყინვალე შემსრულებელთა“ პროგრამა უწოდა და რომლის მიზანსაც კლიენტებისთვის შეთავაზებული მართლაც გამორჩეული მომსახურების აღიარება და დაჯილდოვება წარმოადგენდა, რაც, თავის მხრივ, ორგანიზაციული ხედვის ცენტრალურ პრინციპი იყო.
ამ წახალისებამ კომპანია სწრაფად მიიყვანა ახალ ბაზრებამდე, პროდუქტებამდე და
სერვისებამდე. TRS მკვეთრად და ეფექტურად გაფართოვდა ქვეყნის საზღვრებს გარეთ. 1988 წლისთვის ამექსის ბარათებს უკვე 29 სხვადასხვა ვალუტით უშვებდნენ (როცა 10 წლით ადრე ეს რიცხვი 11-ს შეადგენდა). გარდა ამისა, განყოფილება მკვეთრად ფოკუსირდა ბაზრის ორ სეგმენტზე, რომელსაც ისტორიულად ნაკლები ყურადღება ექცეოდა — კოლეჯის სტუდენტებსა და ქალებზე. 1981 წელს TRS-მა გააერთიანა საბანკო ბარათისა და სამოგზაურო მომსახურების შესაძლებლობები და კორპორატიულ კლიენტებს სამოგზაურო ხარჯების მონიტორინგისა და კონტროლის უნიფიცირებული სისტემა შესთავაზა. 1988 წლისთვის ამექსი მეხუთე უდიდესი პირდაპირი საფოსტო გზავნილების მეშვეობით საბითუმო გამყიდველად იქცა ამერიკის შეერთებულ შტატებში.
სხვა ახალი პროდუქტებისა და სერვისების რიცხვში შედიოდა 90-დღიანი დაზღვევა ამექსის ბარათით გაკეთებულ ყველა შენაძენზე, პლატინის ამექსის ბარათი და „ოპტიმას“ სახელწოდებით ცნობილი განახლებადი საკრედიტო ბარათი. 1988 წელს კომპანიამ გადახდებისთვის ვიზუალური გამოსახულების გადამუშავების ტექნოლოგიის გამოყენებაც დაიწყო, რითაც ყოველთვიური ანგარიშგების უფრო მოხერხებული სისტემა შესთავაზა მომხმარებლებს და გადახდის ღირებულებაც 25%-ით შეამცირა.
ამ სიახლეების დანერგვის შედეგად TRS-ის სუფთა მოგება 1978-დან 1987 წლამდე არნახულად, 500%-ით გაიზარდა, ხოლო წლიურმა მოგებამ დაახლოებით 18% შეადგინა. ბიზნესმა განვითარებითა და მიღწეული წარმატებით ბევრ ე. წ. მაღალ ტექნოლოგიურ/სწრაფად მზარდ კომპანიას გადაუსწრო. 1988 წელს საკუთარი კაპიტალის 28%-იანი რენტაბელობით მან ყველაზე ნელა მზარდ, მაგრამ უაღრესად მოგებიან ბიზნესებსაც აჯობა.
ადამიანების მოტივირება: რიჩარდ ნიკოლოსი Procter & Gamble-ში
დაფუძნებიდან დაახლოებით ოც წელიწადში, 1956 წელს, Procter & Gamble-ის ქაღალდის პროდუქტების განყოფილებას ბევრი ვერ უწევდა კონკურენციას მაღალი ხარისხის, გონივრული ფასებისა და კარგად შეფუთული სამომხმარებლო პროდუქციის გამო, თუმცა 1970-იანი წლების ბოლოს შეიცვალა განყოფილების პოზიცია ბაზარზე და ახლებურმა კონკურენციამ დიდი ზიანი მიაყენა P&G-ს. მაგალითად, წარმოების ანალიტიკოსების შეფასებით, კომპანიის მიერ წარმოებული ბავშვის ერთჯერადი საფენების საბაზრო წილი 1970-იანი წლების შუა პერიოდიდან 1984 წლამდე 75%-დან 51%-მდე შემცირდა.
იმ წელს ქაღალდის პროდუქტების მიმართულებით ასოცირებული გენერალური მენეჯერის პოზიციაზე რიჩარდ ნიკოლოსი დაინიშნა, რომელიც მანამდე სამი წლის განმავლობაში P&G-ის უფრო მცირე და სწრაფად განვითარებად უალკოჰოლო სასმელების ბიზნესში მუშაობდა. მას უაღრესად ბიუროკრატიული და ცენტრალიზებული ორგანიზაცია დახვდა, რომელიც შიდა ფუნქციონირების მიზნებითა და პროექტებით იყო გადატვირთული. მომხმარებლების შესახებ ინფორმაცია ბაზრის რაოდენობრივი კვლევით იყო მოპოვებული. ტექნიკური მიმართულებით დასაქმებული ადამიანები პრემიებს იღებდნენ ხარჯების ეკონომიისთვის, სარეკლამო განყოფილებაში დასაქმებული ადამიანები მოცულობასა და წილზე იყვნენ ფოკუსირებულნი, ხოლო სხვა ორი ჯგუფი თითქმის საომარ მდგომარეობაში იყო ერთმანეთთან.
1984 წლის ზაფხულის მიწურულს მენეჯმენტმა გამოაცხადა, რომ ნიკოლოსი ოქტომბერში ქაღალდის პროდუქტების განყოფილების ხელმძღვანელის პოზიციას დაიკავებდა, თუმცა
აგვისტოში ის უკვე არაოფიციალურად მართავდა განყოფილებას. მან მუშაობის დაწყებისთანავე ხაზგასმით აღნიშნა, რომ დაბალფასიანი პროდუქციის წარმოების მცდელობის ნაცვლად, განყოფილება უფრო კრეატიული და ბაზარზე ორიენტირებული უნდა გამხდარიყო. მოგვიანებით ნიკოლოსმა აღნიშნა: „ძალიან ცხადად და გარკვევით უნდა მეთქვა, რომ თამაშის წესები შეიცვალა.“
ახალი მიმართულება გაცილებით მკვეთრ აქცენტს აკეთებდა გუნდურ მუშაობასა და ლიდერის მნიშვნელობაზე. ნიკოლოსმა დაამკვიდრა სტრატეგია, რომელიც განყოფილებისა და მისი ცალკეული პროდუქტების სამართავად ჯგუფების გამოყენებას გულისხმობდა. ოქტომბერში ის და მისი გუნდი საკუთარ თავს ქაღალდის პროდუქტების განყოფილების „საბჭოს“ უწოდებდა და ყოველთვიურად ხვდებოდნენ ერთმანეთს, შემდეგ კი ყოველკვირეულად. ძირითადი ბრენდული ჯგუფების (როგორიც იყო საფენები, ქაღალდის ხელსახოცები და პირსახოცები) სამართავად ნოემბერში „კატეგორიის გუნდები“ დააფუძნეს და პასუხისმგებლობა მათ გადააბარეს.
დეკემბერში ნიკოლოსი დაინტერესდა და უშუალოდ ჩაერთო რამდენიმე კონკრეტულ აქტივობაში. ის სარეკლამო სააგენტოს წარმომადგენლებს შეხვდა და კრეატიული ადამიანებიც გაიცნო. საფენების მიმართულების მარკეტინგის მენეჯერს სთხოვა, რომ ანგარიში უშუალოდ მისთვის ჩაებარებინა და ამით ერთი რგოლი გააუქმა იერარქიაში. იგი იმ ადამიანებს უფრო მეტს ესაუბრებოდა, ვინც ახალი პროდუქტების განვითარების პროექტებზე მუშაობდნენ.
1985 წლის იანვარში საბჭომ ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის შესახებ განაცხადა,
რომელშიც კატეგორიების გუნდების გარდა, სრულიად ახალი ბიზნესგუნდებიც შედიოდნენ. გაზაფხულისთვის საბჭო უკვე მზად იყო მნიშვნელოვანი ღონისძიების დასაგეგმად, რომლის ძირითადი მიზანი ქაღალდის პროდუქტების წარმოებისა და რეალიზაციის ახლებური ხედვის მაქსიმალურად ბევრი ადამიანისთვის გაცნობა იყო. 1985 წლის 4 ივნისს ქაღალდის პროდუქტების ცინცინატის განყოფილების ადგილობრივი პერსონალი და, ასევე, გაყიდვებისა და ქაღალდის მწარმოებელი ქარხნის მენეჯერები, მთლიანობაში რამდენიმე ათასი ადამიანი — ადგილობრივ კულტურულ ცენტრში შეიკრიბა. ნიკოლოსიმ და საბჭოს სხვა წევრებმა თავიანთი ხედვა „თითოეული ჩვენგანი ლიდერია” გააცნეს მათ. გაკეთდა ღონისძიების ვიდეოჩანაწერი და რედაქტირებული ვერსია გაყიდვების ყველა ოფისსა და ქარხანას გაეგზავნა, რათა კომპანიის ყველა თანამშრომელს ენახა.
ყველა ამ აქტივობამ თავისი წვლილი შეიტანა სამეწარმეო გარემოს შექმნაში, რომელშიც ადამიანებს მიეცათ ახალი ხედვის გააზრების მოტივაცია. ინოვაციათა უმეტესობა ახალი პროდუქტების შემქმნელებისგან წამოვიდა. Ultra Pampers ბაზარზე პირველად 1985 წლის თებერვალში გამოჩნდა და Pampers-ის პროდუქტების მთლიანი ხაზის საბაზრო წილის 58% დაიკავა, რომელიც მანამდე 40%-ს შეადგენდა. რაც შეეხება რენტაბელობას, წაუგებადობის ზღვრიდან სრულიად დადებითისკენ შეიცვალა. გარდა ამისა, 1987 წელს Luvs Delux-ის ბავშვის საფენების შემოტანიდან სულ რამდენიმე თვის განმავლობაში მთლიანი ბრენდის საბაზრო წილი 150%-ით გაიზარდა.
თანამშრომლების სხვა ინიციატივები უფრო ფუნქციონირების სფეროსკენ იყო მიმართული და ზოგიერთი მათგანი იერარქიის ქვედა რგოლებიდან მომდინარეობდა. 1986 წლის გაზაფხულზე
ახალი ორგანიზაციული კულტურით შთაგონებულმა რამდენიმე განყოფილების მდივანმა ქსელი შექმნა. ასოციაციამ ტრენინგის, ჯილდოების, აღიარებისა და „მომავლის მდივნის“ ქვეკომიტეტები დააარსა. ბევრი კოლეგის ემოციასა და სენტიმენტებს გამოხატავდა ქაღალდის პროდუქტების წარმოების განყოფილების ერთ–ერთი მდივნის ნათქვამი: „ვერ ვხედავ მიზეზს, რატომ არ უნდა შევიტანოთ ჩვენი წვლილი განყოფილების ახალი მიმართულებით განვითარებაში.“
1988 წლის დასასრულს ქაღალდის პროდუქტების განყოფილების შემოსავალი 40%-ით გაიზარდა, ვიდრე უკანასკნელი ოთხი წლის განმავლობაში იყო. მოგებამ 68%-ს მიაღწია და ეს იმის მიუხედავად, რომ კონკურენცია კვლავ უფრო და უფრო მძაფრდებოდა.
